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Les modèles de gestion de la qualité comme une condition sine-qua-none de réussite face à la mondialisation

March 2, 2016

 L’entreprise espagnole après l’entrée dans l’Union Européenne. 

 

Confrontée à une concurrence accrue, elle voit apparaitre les modèles de gestion de la qualité comme une condition sine-qua-none de réussite et l’approche de développement de compétences interculturelles comme une protection nécessaire face à la mondialisation

 

Modèle E.F.Q.M.

 

European Foundation for Quality Management

 

Peu après l’entrée de l’Espagne dans la Union Européenne et la signature de l’Acte Unique Européenne, né le modèle EFQM (1988). L’objectif était de créer un modèle d’excellence dans la gestion des entreprises européennes. Le cas espagnol était donc à revoir car, longtemps isolés du monde des affaires en Europe, les décideurs espagnols prenaient à peine conscience des enjeux qui représentait la mondialisation des marchés, ainsi que du besoin d’entreprendre des mesures urgents pour faire face à la concurrence sur leur propre territoire et gagner, en même temps, des parts de marché à l’extérieur.

 

A partir de 1989 se développe en Espagne une stratégie globale basée sur quatre axes : (1) l’Amérique latine, (2) l’Europe, (3) la modernisation des structures productives et (4) la gestion de la réputation corporative et de la qualité totale.

 

En ce qui concerne cet écrit, nous allons développer seulement le point (4) le mouvement pour le renouvellement dans la gestion de la qualité, car il a conduit un bon nombre d’entreprises espagnoles à capitaliser leur réputation, avec des excellents résultats en termes d’internationalisation et de consolidation des marchés extérieurs.

 

Ce mouvement a été repris par la nouvelle génération d’entrepreneurs qui s’est développé en Espagne et dans toute l’Europe à partir de 1993/94, 12 mois après le début de la crise du SME, provoquée, en partie, par SOROS, qui a déclenché les mouvements spéculatifs sur les parités des monnaies du système, investissant des grosses sommes sur le marché à terme. Cependant, si SOROS a pu réaliser ces attaques, c’est dû à la transposition de la Directive Européenne sur la Libre Circulation des Capitaux, Directive qui permettait l’application de conditions très généreuses pour les spéculateurs et que nous élites européennes de l’époque n’ont pas été capables de prévoir. Ce qui n’a pas été le cas pour l’ensemble des PME et la nouvelle génération d’entrepreneurs, qui a utilisé comme piliers de son expansion “la satisfaction des clients et employés” (image extérieur et réputation), unie à l’impact de leurs activités dans la société civile (environnement), améliorant le management par le développement des compétences interculturelles, ensemble vertueux qui doit être derrière la stratégie, la gestion humaine, les ressources et les processus de travail, afin d’obtenir l’excellence dans les résultats.

 

Beaucoup d’articles ont été écrits concernant le miracle espagnol, sa rapidité, l’expansion déséquilibrée, l’opportunité d’une période de croissance européenne, l’accompagnement abusif des fonds structurels de l’Europe et le développement d’une démocratie à deux vitesses, provoquée, en grande partie, par la question territoriale et les nationalismes périphériques. Cependant, malgré les critiques, et les déséquilibres générés, nous avons constaté que même si la structure économique et sociale espagnole a été affecté par la crise déclenchée à partir de 2008, les avancés en termes de gestion de la qualité n’ont pas été mis en question, à cela nous devons ajouter qu’une partie importante de ce qu’on a appelé “miracle” tient aussi à la réorganisation des processus de travail suivant le modèle E.F.Q.M., modèle que nous avons réparti en neuf critères:

 

1/ Management: Considéré comme l’action et le comportement qui assure le suivi des agents de l’organisation et leur participation dans une culture de gestion de qualité totale, cela implique un degré important d’empathie, laquelle ne s’apprend pas, elle est une conséquence du processus de socialisation des individus ainsi que de l’encadrement culturel et contextuel. De plus en plus, les organisations essaient de mettre en place le « management interculturel ».

 

2/ Politique et stratégie: Capacité de l’organisation à concevoir, communiquer et transformer les implicites ou idées issues de l’apport culturel en explicites ou plans et projets intégrés par la diversité d’origines du staff ou équipe de travail, qui découlent sur la réalisation d’actions à succès. L’usage de la Sémiologie dans un cadre interculturel devient un élément fondamental dans cette démarche, et donc la connaissance des interlocuteurs potentiels et de leurs objectifs : leur culture, leurs intérêts, leurs motivations leurs procédures de travail et leur façon de faire, de vivre et d’être.

 

3/ Gestion des ressources humaines: L’application par la Direction des principes de propédeutique, herméneutique et maïeutique, qui permettent aux agents de l’organisation de donner le meilleur d’eux mêmes pour la consécution des fins déterminés par la politique et stratégie de la société, tout en considérant les éléments clefs des points 1) et 2), c’est-à-dire, l’empathie, la reconnaissance culturelle de leurs différences et l’assimilation et fusion des procédures et aspirations. Raisons qui expliquent l’importance du développement des compétences interculturelles (ALPHA :http://goo.gl/4CmN3g).

 

4/ Ressources disponibles : Comment la Direction est capable de gérer motivation et pénurie de ressources afin de concentrer les efforts des agents dans le chemin du succès (considérant le succès des actions particulières comme une partie relative des objectifs globaux de l’entité, et cela veut dire aussi, qu’il faut renforcer le principe d’appartenance à une communauté différenciée qui dépasse largement le concept de production, pour être dans la construction sociale d’un mode de vie et d’une destinée). La motivation donc doit être accompagnée "d’incentifs" (économiques et idéologiques) en rapport avec les résultats, mais les résultats doivent être mesurés autant par les chiffres que par la satisfaction client et employés et par l’apport individuel à la construction sociale. Plus l’écart entre l’attendu et l’obtenu est petit, plus l’incentif doit être pondéré à la hausse.

 

5/ Processus de travail : Afin de créer des procédures adéquates à l’organisation, il est nécessaire de considérer les points suivants :

 

Principes communément admis – Information avec transparence des sources – réflexion et débat canalisé par niveaux et consolidation postérieure – reconnaissance des éléments implicites du comportement et transformation interculturel de l’implicite individuel en explicite reconnaissable par tous – planification globale selon objectifs et de l’interaction plus ou moins positive des éléments de ce système, permettant d’attendre ces objectifs – identification des compétences convergentes et divergentes, afin d’obtenir une optimale distribution de compétences convergentes vers la réalisation de l’objet social, humain et économique – élaboration de consignes explicites partagées, suite à la reconnaissance des éléments implicites, et préparatoires de l’action – action individuelle et sociétale, dans le cadre de l’organisation et selon consignes et principes communément admis et acceptés – évaluation des résultats et contrôle de satisfaction par rapport aux expectatives générées et à l’acceptation des symboles en vogue, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation – correction et ajustement de la transmission des consignes, après analyse de l’origine des déviations – réactivité volontaire nécessaire – récolte de résultats selon objectifs affichés – information et retro-alimentation.

 

6/ Recherche de la satisfaction-client : Comme système de fidélisation et base de la prospection. L’identification du degré de satisfaction par rapport aux attentes initiales du client est le début de la qualité et cela implique une certaine corrélation culturelle, ce qui explique l’important travail qui doit être réalisé pour reconnaître les éléments implicites du comportement et les mécanismes qui influent dans la transformation interculturel de l’implicite individuel en explicite reconnaissable par tous, autrement dit, convertir la diversité dans un lien de corrélation culturelle permettra la satisfaction client dans toutes les circonstances.

 

7/ Réalisation satisfaisante des employés : Dans l’accomplissement de leur travail et dans le développement de leurs compétences. Sous le contrôle des résultats. Les bons résultats objectifs et subjectifs, reconnus par la hiérarchie et transmis publique et personnellement à l’employé, génèrent « endorphines » et satisfaction, propre à l’accomplissement et réalisation personnelles. Par ailleurs, la reconnaissance sociale de ce travail, en dehors de la propre organisation, créé des liens sociaux avec la communauté qui se sentira plus identifiée et attachée à la marque. La qualité doit être totale.

 

8/ Impact social de l’entreprise : Cet impact il faut le considérer, comme nous l’avons déjà souligné, en termes de qualité, d’image, de réputation, de relations, de réalisations et d’expectatives générées dans la communauté d’intérêt. Etre une société convoitée et le faire connaître au personnel renforce l’esprit d’entreprise, la cohésion et l’identification à un concept, ainsi qu’à l’importance sociale de son application dont les employés sont partie prenante. Cet aspect de la gestion de la qualité permet aussi le franchissement des barrières dérivées de l'interculturalité.

 

9/ Mise en relation de résultats et d’objectifs : Il faut que l’évaluation ou l’audit tienne compte de la satisfaction des besoins individuels, des besoins corporatifs et des besoins collectifs. Quand les besoins, objectifs et satisfactions de chaque partie occupent un vaste espace commun, la cohésion est forte et la qualité devient le pilier de cette construction. Cependant, toutes les sociétés sont dynamiques et leur évolution produit des divergences. Nous sommes obligés de maintenir une constante surveillance. La bonne analyse des résultats devrait permettre une retro-alimentation adéquate afin d’optimiser les stratégies et le développement des actions futures. Le personnel biculturel ou multiculturel, habitué au transfert de concepts implicites en explicites, dans un cadre interculturel, est très sensible à ces aspects et la garantie de la pérennité des corporations intégrées.

 

L’évaluation et/ou analyse de la prise en compte de ces 9 critères par une société doit permettre :

  • Distinguer les points forts et les points faibles de l’organisation, afin de planifier des systèmes d’optimisation.

  • Donner à l’organisation une base conceptuelle solide et consensuelle et se faire reconnaître par une adéquate transformation des concepts implicites en symboles partagés et explicites.

  • Elaborer une méthodologie et des processus applicables à tous les niveaux de l’organisation.

  • Introduire le concept de qualité dans toutes les opérations, c’est-à-dire, systématiser le besoin d’une vérification ou d’une réponse positive du client, pour atteindre la satisfaction et l’auto estime de l’employé.

  • Introduire la corporation dans la vie de la communauté objet, comme une partie intégrante et reconnue de son structure sociale et de valeurs, légitimant sont action économique et sociale.Cela nous conduit vers une gestion par processus et non par fonctions, étant la fonction traditionnellement représentée par l’équipe et l’aboutissement de leurs actions, et étant les processus représentés dans les interactions séquentielles des membres de l’équipe entre eux et avec l’environnement.

Le résultat final doit être un meilleur service au client et la satisfaction des deux parties dans un cadre de qualité totale.

 

Cependant, pour permettre une retro-alimentation de qualité et explicité, les services offerts et la manière de les offrir, doivent être mesurés. Nous devons donc choisir un certain nombre de paramètres simples et représentatifs de notre travail d’évaluation. Le modèle d’évaluation SERVQUAL est, à notre avis, le plus approprié, car, de par sa simplicité, est le plus fiable et permet de mesurer 5 dimensions fondamentales à toute gestion de la qualité :

 

Eléments tangibles : Bonne image des équipes, des installations, du personnel et du matériel de communication.

Fiabilité : Capacité à réaliser le service promis de façon soignée et dans le temps.

Capacité de réponse : Interactivité, réactivité et rapidité dans un environnement en transformation. Cela implique : volonté, disponibilité et intégration avec les attentes des clients et de la société.

Sécurité : Inspirer crédibilité, confiance et envie.

Empathie: Capter l’attention et la confiance dans la relation : employés/corporation – clients/communauté.

 

En résumé, nous avons, en ce qui concerne la structure de notre positionnement pour améliorer la gestion par la qualité, trois subdivisions conceptuelles qui font partie d’une même logique :

Subdivisions conceptuelles :

 

A :

  • Le contexte socio-professionnel, économique et géopolitique

  • Les catégories socioculturelles des populations en rapport ou en interaction

  • Les typologies et niveaux selon des critères anthropologiques de comportement : Matrice P.A.R.I.S.

B : 

  • Les besoins matériels et immatériels

  • Les motivations personnelles et corporatives

  • Les clefs interculturelles et sémiotiques de la communication

C : 

  • Les services offerts

 

CLIENTS : Application des subdivisions conceptuelles citées :

A.- Tout client doit être contextualisé, et pour cela, nous disposons de plusieurs niveaux de contexte :

  1. Structure socioprofessionnelle ou de classe avec une identification et différentiation à l’intérieur de la superstructure, en rapport avec le pouvoir économique et les habitudes de classe, mais aussi en rapport avec l’interprétation des messages émis par les moyens de communication, à l’intérieur des différents groupes. 

  2. Typologies transversales. Etablies les catégories à l’intérieur du diagramme ou sous-groupe de classes, nous observons que chaque catégorie présente des subdivisions dont on pourrait faire des typologies transversales en rapport avec l'âge, le sexe, la ville, la campagne, les propriétaires, les universitaires, les ménages, les célibataires, …..

  3. Superstructure sociale et culturelle, avec une identification nationale ou de zone ou groupe de nations semblables et avec un développement socio-économique basé sur les mêmes principes et utilisant les mêmes instruments et systèmes de contrôle.

B.- Etablis les contextes et les principes de sous division des catégories, il est nécessaire de trouver les éléments clefs de la communication dans chaque catégorie et intra catégories. Il est aussi nécessaire de designer un tableau de compétences, de besoins et de motivations dans un cadre évolutif, comme germes de la définition du service à offrir.  Exemple: ALPHA-PARIS http://goo.gl/4CmN3g.

 

C.- Les services doivent donc être définis tenant compte du destinataire, de son contexte de groupe, de ses besoins et de ses motivations comme individu et comme représentant d’une corporation. Avec cette connaissance on doit définir la communication en deux niveaux : active (le message à émettre) et passive (la réception et perception du message). Cette communication exige la connaissance approfondie des symboles et référentiels des groupes ou catégories, uni aux attentes tant en termes de produit que de service, ainsi qu’une définition exacte des contenus et la mise en place d’une organisation logistique permettant l’adéquation aux modifications de l’environnement social et du marché. 

 

Le capital humain, devient toujours la clef du succès et la formation interculturelle son véhicule.

Dans le cadre des relations économiques et commerciales entre plusieurs pays et même à l’intérieur d’une zone relativement homogène comme l’Union Européenne, les différences culturelles sont la cause principale des écarts existants en plusieurs niveaux du tableau SERVQUAL. 

 

Dans ce contexte, la formation technique est un élément fondamental mais pas suffisant.

 

La connaissance multiculturelle s’obtienne principalement par le vécu en contact avec d’autres cultures et si bien l’Union Européenne développe depuis quelques années la mobilité des étudiants, le nombre de personnes ayant accès à une période de travail et études à l’étranger est encore très réduit.

 

Le problème est de taille et la solution demande des concepts clairs, une volonté politique ferme et beaucoup de moyens, ainsi que le travail coordonné de plusieurs Ministères (Education, Culture, Commerce, …).

 

Malgré ces problèmes, la plus part des pays européens disposent d’un capital humain caché, non exploité ou ignoré, dont la réactivation, que ce soit de manière subsidiaire ou comme complément aux autres politiques communautaires, pourrait être la clef d’une importante et accrue expansion extérieure et d’une meilleure pénétration des produits et services européens sur les marchés étrangers, il s’agit du capital humain issu de la seconde et troisième génération des expatriés. Ces personnes représentent un avantage concurrentielle pour les entreprises européennes indéniable, car cinq concepts les définissent : Bilinguisme, Biculturalisme, compétences, adaptation au changement et qualification, dans un cadre complexe de relations interculturelles où il faut gérer la diversité.

 

Dans le cadre de l’Europe, l’Espagne offre un plus indéniable, la convergence culturelle avec l’Amérique Latine, et cet ensemble de territoires et cultures est aussi la pointe de lance du développement de convergences interculturelles. La gestion de la diversité dans la qualité, commence là.

 

Notre Chambre de Commerce Latino-Américaine et le Comité Mondiale de l’Apprentissage, travaillent dans cette direction et nos actions, en termes d’image, d’impact et de réputation sont une application, encore imparfaite, des thèses ici développées.

 

José Francisco Rodríguez Queiruga

Economiste et Président de la Chambre de Commerce Latino-Américaine

www.cclam.org

 

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